6. В июне 1996 года была проведена серия двухдневных организационно-деятельностных игр (ОДИ) с целью отбора сотрудников. Две в Волгограде, ведущий Юрий Мороз, и по одной в Курске, Смоленске, Екатеринбурге. Ведущие Гречишников С.Е. (КАИС) и сотрудники его лаборатории.

(РГ “Эфир” 5 сентября 1997 год)

Когда-то , кажется, Ленин, сказал о “Манифесте Коммунистической партии”, что “это книжечка стоит многих больших томов”. Классики марксизма уверяли нас и в том, что “ коммунистом можно стать только тогда, когда обогатишь свою память всеми достижениями, которые выработало человечество”.

А вот недавно появившаяся книжечка в сто с небольшим страничек, созданная Юрием Морозом (тираж – аж 100 экз.!) все это, и еще очень и очень многое опровергает. Даже заголовок – совершенно хулиганский: “Бизнес. Пособие для слабоумных”. Ну кто, скажите, рискнет, даже перелистать ее публично, не говоря уже о чтении?!

Рискнуть прослыть слабоумным, автор рецензии все-таки взялся за чтение. Проглотив обвинение в слабоумности, успокоился тем, что страдающими этой хворобой Юрий Леонидович объявил подавляющее большинство человеческих особей. На миру и смерть красна!

И даже проникнувшись авторской (Мороза) методой, вспомнил притчу о воробье, попавшем под коровью лепешку – не всяк тебе враг, кто обкакал, - помните? Прочитал-таки…

Что же извлек для себя? Кое-что, представьте себе, усвоил. И отвечая на призыв автора к критичности, прочтению и анализу его “дитяти”, кое-что изложу.

Книга сия – плод размышлений человека, отдавшего бизнесу более десятка лет и, что (на мой взгляд) ценно, пожелавшего поделиться опытом с соотечественниками. Более того, цитирую: “Надеюсь, что пока буду объяснять вам ( читателям) – и сам пойму”. Вот что задумал коварный автор “пособия”. Ох и хитер”.. Но мудр, согласитесь. Как это у древних: я знаю только то, что ничего не знаю.

И это не единственная хитрость. Книга, по признанию Мороза, не случайно лишена разбивки на главы. Эдакий, знаете ли, поток сознания… Это позволяет ему в форме эссе кое-что внушить предполагаемому “слабоумному” читателю, не дать расслабиться и вырваться из теней обволакивающих авторских пассажей.

И читатель проглотит рассуждения о “Мастере” и “ремесленнике” и о помещенной между первыми двумя третьей категории “предприниматель”. И почерпнет немало любопытного из авторских откровений. И, возможно, обескуражено застынет над резюмирующим книгу постулатом “от Мороза”: “Жить нужно тем мгновением, в котором будущее превращается в прошлое” Вспоминаете? “Есть только миг между прошлым и будущем, именно он называется жизнь”. Мне представляется, что формула, изложенная Ю. Морозом. более динамична, чем в песне….

А как вам, уважаемый читатель? Не знаете? Так, вперед, за чтение!

С. .МОИСЕЕВ

Капитализм, который мы строим, похоже, не нравиться никому. А между тем вопросы “Кто виноват?” и “Что делать?” уже перестали вызывать даже аллергию. Устали мы, наверное, ставить вопросы. В результате сегодня в массовом сознании доминируют две крайности: апатия тех, кто пережил свою неспособность приспособиться к “рынку”, и суетливость тех, кто пытается урвать последние куски, ориентируясь на принцип “после нас хоть потоп”. Самое время подумать над тем “А мы то кто сами есть?”. Мне кажется, что книга Юрия Мороза написана как раз по этому поводу. Читатель, споткнувшийся на названии, может быть удивлен, возмущен или заинтригован (что там пишут для слабоумных),и что он будет чувствовать дальше – не знает пока никто.

Однако, одно можно сказать определенно: скучно не будет. Тут дело не только в содержании (автор обобщает свой предпринимательский опыт, который он, что называется, выстрадал), но и в форме. Манеру изложения, я бы назвал “веселый цинизм аля Фридрих Ницше”. Не ставя перед собой задачу в чем то оправдать автора (он в этом совершенно не нуждается) хочу заметить , что его желание оскорбить читателя продиктовано исключительно гуманными соображениями. Гуманизм же определяется им как такое отношения к людям, которого они заслуживают. Может эта книга есть результат сублимации автором того отчаяния, которое охватывает его, когда он наблюдает человеческий материал, доставшийся пореформенной России.

Думаю, что книга адресована прежде всего русской интеллигенции. Полагаю, что автор пытался создать нечто вроде пилюли против мировоззренческой импотенции этой части нашего народа. Рефреном проходит мысль, что фундамент прежней картины мира должен быть разрушен и “на этом месте нужно построить действительно эффективное мировоззрение”. Мысль эта логически вытекает из постулатов личной философии автора, которые я по аналогии с четырьмя благородными истинами буддизма обозначил как бы “четыре истины Юрия Мороза”

Итак, первая истина гласит: “мир ненормален и безумен”. Вторая: “ненормальным его делают люди. Причина всех проблем в самом человеке”. Третья: “Для того чтобы стать успешней, нужно измениться”. И четвертая: “Для того чтобы измениться, нужно признать, что наши сегодняшние представления о мире не верны”.

Мир автора – это прежде всего мир бизнеса, и он щедро делится своими представлениями об этом мире. По меньшей мере к суждениям автора здесь нужно прислушаться. Правда, никому кроме слабоумных, не советую безоговорочно им следовать. Путь к успеху не в знаниях, а в способе мышления, который нужен в бизнесе, а с помощью книг ему научиться нельзя. Книга, как и палец Мастера, указывает только направление пути. А путь у каждого свой.

Сергей Гречишников,

Консультант по управлению,

доцент Калужского Государственного Педагогического Университета.

(Второе издание, тиражом 5000 экз., вышло под названием "Бизнес. Пособие для гениев")

И конечно история.

Ошо

Если вы собираетесь делать свой собственный бизнес, или вы уже имеете собственное дело, но неудовлетворенны результатами, то прежде чем что-нибудь предпринимать, перечитайте эту историю про Александра Македонского.

Ошо

Для выделения наиболее характерного в таком виде деятельности как производство, (а как вы уже знаете и в торговле и в финансах существует часть работы, которая функционирует по законам производства и по сути производством и является ) используем понятие "Делатель".

Что такое Делатель?

Делатель - это социотехническое устройство, которое умеет только делать, Делатель не умеет решать проблемы, ставить себе задачи, справляться с трудностями и т. п.. По сути это станок, но станок, который состоит не только из механики и электроники но и из людей.

Если построить систему в которой человеческий фактор сведен к минимуму, и которая по определению может выполнять только стандартные, по точно описанной технологии задачи, то мы получим Делатель.

В качестве примера стандартных задач можно привести:

1. Отправить факс

2. Принять факс
1. Назначить встречу
2. Отменить встречу
3. Принести чай ( в чашках)
4. Унести чашки

Как видно из рисунка в правом столбце указаны фамилии исполнителей. Для людей, которые разбирались и тем более использовали разные системы управления проектами и планировщики то, что я буду описывать далее может показаться банальным и примитивным, но я бы попросил их не спешить с выводами.

Мой опыт использования Делателя, (а запуск его может занять буквально несколько минут) показал мне, что к использованию каких либо систем управления проектами не готовы прежде всего руководители, и не готовы интеллектуально. Очень легко бегать по офису (или вызывать сотрудников к себе) и рассказывать им что нужно делать, но очень трудно управлять системой, которая плохо работает или потому что вы ее плохо продумали, или потому что вы не умеете ею управлять. И в обоих случаях виноваты не тупые сотрудники, а вы лично.

Но продолжим описание Делателя. Задача, (которую еще нужно придумать) в виде желтого листочка с надписью приклеивается напротив исполнителя в графе Исполнение, после чего исполнитель должен приступить к ее выполнению. После того, как Исполнитель приступил к ее исполнению, может произойти три события:

1. Ничего не происходить (Исполнитель не приступил к исполнению задачи или исполняет ее бесконечно долго)

2. У исполнителя возникла Проблема, мешающая исполнению задачи, (затупился карандаш, отключили телефон, прорвало трубу, обрушился потолок, нет нужного человека и т. д..

3. Исполнитель докладывает о исполнении поставленной задачи.

Если возникла проблемы исполнитель должен наклеить красный листочек с описанием проблемы в графу Проблема и в ни в коем случае не пытаться решать ее самостоятельно.

Это один из основополагающих принципов Делателя. Если возникла проблемы, исполнитель сообщает о ней и ожидает ее решения. Исполнение и решение проблем должно быть жестко разделено. И вот когда вы добиваетесь того ( а это очень нелегко) чтобы исполнители перестали решать проблемы, ас тали только сообщать о них, вы понимаете как ужасно спроектирована ваша организация и как много не продумано и как много держится на личной инициативе и смекалке ваших подчиненных.

Собственно пока ничего, большего, чем придумал Тейлор в начале века я не сообщил. Тейлор первый разложил деятельность рабочих на элементы и распределил эти элементы среди нескольких человек, что резко повысило производительность. Повторю еще раз классическую историю Адама Смита про булавки.

М.Х. Мескон "Основы менеджмента"

Делатель это и есть использование принципов Тейлора в офисе.

Но для того, чтобы повысить производительность труда хотя бы раз в десять, а не в 480, нужно было разложить все операции на элементы и по возможности исключить человеческий фактор.

Что выяснилось в результате? Выяснилось, что одной из самых главных, а точнее самой главной, оказалась функция контроля, так как если хотя бы одна операция выполнена плохо, то браком является вся работа. Все учебники по менеджменту непрерывно толкуют о контроле, но убедиться в этом самому намного полезней. Запоминается навсегда. Так как операция контроля является очень трудоемкой, то оказалось необходимым создание института ОТК (аналогичного по функциям ОТК на производстве). Который мы правда так и не создали.

Даже элементарный хронометраж некоторых сотрудников показал, что из 8-часового рабочего дня больше половины времени занимают действия которые описывались следующим образом:

1. Думаю

2. Дозваниваюсь

3. Жду (кого-то или чего-то)

Далее, очень трудоемкой оказалась функция генерирования задач. Когда я вышел на мощность тридцать задач в день, то от этого стал уже сильно уставать. Оказывается следующим ограничивающим фактором является не мощность Делателя, а мощность подсистемы, генерирующей задачи.

Очень не простой оказалась функция решения проблем. В чем заключается решение проблемы - это подача на вход Делателя пакета задач, решающих проблему.

Как хочется пойти что-нибудь сделать самому или объяснить исполнителю как в будущем решать подобные проблемы, а нельзя. Нужно вводить или еще одну стандартную задачу и тогда делать для нее подробное описание или создавать решения из набора имеющихся.

В общем все это сильно напомнило создание первого процессора, который сначала программировали в машинных кодах, потом придумали Ассемблер, в котором коды заменили условными названиями, потом придумали языки высокого уровня, одна команда которого могла соответствовать десяткам и сотням машинным командам.

Программы, которые преобразуют команды высокого уровня в последовательность машинных команд называются компиляторами. А соответственно преобразование программы на языке высокого уровня в машинные коды называется компиляцией. (Кстати, в каждую следующую версию процессоров обычно добавляли новые команды.)

Так вот неявной функцией руководителя оказалось компиляция обобщенной задачи в цепочку взаимосвязанных мелких стандартных (типовых), причем качество компиляции (время и стоимость выполнения получившегося набора команд) очень сильно зависит от "качества" руководителя. Причем стоимость и время может отличаться в десятки и сотни раз. Некоторые компиляции могут быть сделаны на уровне изобретения, так, что выполнение этого набора задач уже в процессе выполнения не только ничего не стоит, а является прибыльным.

И вот тут и оказалось, что самое легкое это сделать и отладить Делатель, а вот сделать и отладить Компилятор и Решатель Проблем оказалось намного труднее. Вот тут и начались трудности с уровнем интеллекта. Легко сказать исполнителю: "Пойди туда не знаю куда, найди то, не знаю что". Если он этого не сделает, то можно ему сказать: "Ты за что ТАКИЕ ДЕНЬЖИЩИ получаешь?"

А вот разбить подобную задачу на набор стандартных требует очень много интеллектуальной работы от руководителя.

Таким образом, производством является все, где задача компиляции или решена один раз и на вход поступает только стандартные задачи, или же существует Компилятор, который надежно компилирует все нестандартные задачи в набор стандартных. Проблемы при этом или не возникают вообще или при их возникновении Решатель Проблем выдает набор стандартных задач, или же набор нестандартных, которые компилятор превращает в набор стандартных.

Если сопоставить человеческий организм и современные компьютерные технологии и другие сферы человеческих знаний, то мы получим следующий ряд.

Решение Проблем, это превращение интуитивного знания в набор логических положений и правил. Это очень сложная деятельность, состоящая из двух этапов.

Первое получение этого интуитивного знания, путем большого количества попыток и создания (подсознанием) модели осваиваемой области деятельности и второе извлечение этих правил из уже функционирующей модели. Проблема извлечения правил из нейронных сетей сегодня решается очень плохо.